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2018年04月09日14:56 投資家網

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導語

  今日資本創始人徐新被譽為投資女王,曾經投資了上市公司網易和京東,還有如今如日中天的美團等等。她說,“我們需要有殺手直覺的創始人,他們能夠看到別人看不到的東西。”

  兩年前的二月,我見過一個特別神秘的LP,他是羅斯柴爾德家族的傳人。

  當時我眉飛色舞地跟他講述今日資本的使命、愿景和價值觀,還有我們賺了多少錢。

  講到一半時他說,你知道嗎?我想起了另外一個GP,他的名字叫Ray Dalio。

  我說,誰是Ray Dalio?

  他說,如果你不知道他是誰,你應該到網站去下載一本他寫的書——《原則》。

  我看完的感覺是:如獲至寶。

  從那之后我就堅持做兩件事情:一是每天冥想20分鐘,二是錄音,現在我們公司的所有投資項目決策會都會全程錄音。

  《原則》整本書幾乎都在寫進化,探討如何在人生和工作中做出最好、最重要的決定。

  這也是我今天想要演講的話題,即:企業的進化。

  01 企業為何要進化

  我每天跟很多企業家打交道,也見識過很多企業,有些發展得越來越好,而有些企業家正在逐漸被淘汰。為什么?因為企業沒有跟隨時代——同步進化。

  因為這個時代有了很大的變化:

  你的消費者變了;

  你的銷售渠道變了;

  你的員工也變了,80后、90后成為你的核心員工;

  競爭格局也變了,

  如果你不改變,你可能就out了。

  那么,創始人要怎樣才能夠跟得上這個時代?

  消費者變了,80、90后成為主力

  他們有些特點,我們每年做兩千個消費者調查,就是希望從消費者的消費行為看到人性,看到一些趨勢,看到一些品類的機會,然后我們再重倉,所以我每年都做很多這樣的消費者調查。去年,一線、二線城市做完,現在正在做三、四線。

  我們發現幾個特點:

  第一是越來越宅。

  我們做消費者調查,我問他/她一個問題,周末你都干什么?下了班你都干什么?

  大家猜猜是什么?男生都在打游戲,女生都在追劇,然后都在叫外賣,這是他們做的最頻繁的事情。

  結了婚的家庭略有不同,就是帶著孩子去shopping mall,上個補習班,滑個冰什么的。所以,shopping mall現在完全是靠小孩子的活動,靠故事來吸引大家,要不然也是沒有人流的。

  第二是越來越懶。去年有兩件事情讓人大跌眼鏡。第一件事情就是說微信支付打敗了支付寶。你要知道支付寶在線上支付,壟斷了整個互聯網支付將近十年。有做錯什么?沒有。

  為什么微信支付用一到兩年時間就能夠把它翻牌翻過來呢?最高的時候做到2:1。也就是微信支付占2,支付寶占1。當然現在支付寶用各種補貼又拉回來一點,可能據說是1.5左右。

  我想告訴你,原因很簡單,就是人們很懶惰。因為你大部分時間都在微信里面,你要用支付寶,你要多戳一下,換到另外一個界面。就這么一步,多戳一下,你都懶得不想做了。

  所以微信支付就贏了。好可怕啊,好可怕。因為支付寶真的是做得很好的一個企業。

  美團做外賣,才做了四年。你們知道現在一天多少單嗎?1800萬單!今年的目標,年底要到2500萬單。原因是什么呢?

  我們的80后、90后都很懶,不要做飯,都叫自己是happy eat。但是都不會做飯,也不想做飯,所以最好的辦法是叫外賣。在家里待著,打打游戲、看看視頻,順便把外賣就叫了,生活方式都改變了。

  第三是他們的注意力也越來越短。大家注意到沒有?以前看電視劇,現在都是要看短視頻,所以快手漲得很瘋狂,抖音漲得很瘋狂。我自己都要看的,一不小心就看了一個小時。而且它現在是AI的,是用戶給你推薦的。

  現在人懶的,以前還打個關鍵詞檢索,現在都不想打關鍵詞,直接推送。所以,搜索引擎百度跟谷歌都不增長了,但是推送的東西都漲得很快。就是人們很懶,不想動腦筋了。

  第四是他們又很愛表達、要分享。所以我們那個小豬短租漲得很快,以后這幫人也很有安全感,所有的東西都不需要擁有。不需要有擁有權,有個使用權就好了,這都是我們看到的趨勢。

  為什么要研究這些趨勢?因為這些趨勢意味著商業的機會。

  銷售渠道變了

  大家看中國的零售增長百分之十幾,這是一個平均數,平均數是非常有誤導性的,你要拆開看,里面是很不一樣的。

  首先,百貨商店全部是下跌的。大賣場黃金20年風光不再,現在老店這樣下去也不敢開店了。shopping mall因為有服務還好,還有一點點紅利。然后就是我說的那個街店,就是步行街不靈,但是社區還是很有生命的。

  特別是我們賣生鮮的很牛掰,便利店也很牛掰!那么,你如果是個品牌,你要跟著打勝仗的戰船,你才能夠贏。如果你是跟著百貨商店,你跟著呆滯的市場就沒戲。

  你看一下康師傅、娃哈哈、寶潔、歐萊雅。這些品牌是跟著呆滯市場的,沒什么機會。那現在誰在增長呢?我覺得電子商務是一枝獨秀。但是還有兩個更牛掰的模式,我們叫競爭格局帶來的兩個特別犀利的模式,超級平臺和新零售。

  超級平臺,所向無敵。

  移動互聯網改變了消費者的行為。現在,大部分中國用戶每天有三個半小時是在移動互聯網上,所有的決策都是看APP的信息。

  我問過一些消費者,如果你走到一個shopping mall,那里有20個商店,20個餐廳,你在那一瞬間怎么決定在哪個餐廳吃飯呢?你知道他們怎么回答我?他說我要拿出大眾點評看一下。我說你都已經站到那個餐廳門口為什么要看大眾點評?他說哎呦,我要看一下點哪個菜呀,我要看用戶評價呀。

  所以我跟我們那些傳統的企業家說,如果你沒有互聯網的戰略,你就沒有新用戶了。因為所有現在的新用戶,那些大學生、高中生、職高生,他們只相信用戶的評價,他們只相信互聯網的信息。

  他看見你的電視廣告,他覺得你的公司很有實力,但是他都不信你,他要看用戶評價。所以未來如果你在互聯網上沒有聲音,你就已經out了,這就是那些大公司為什么不靈。

  那么超級平臺是什么意思呢?

  由于移動互聯網,手機改變了消費者的行為,改變了競爭的格局,于是,超級平臺誕生了。原來你作為一個公司,你可以做地頭蛇,譬如說你在這個城市開一個店,或者是你在這個省,你可以變成老大。但是現在不一樣了,所有的東西、所有的決定都集中到手機那幾個APP上。

  我們調查研究發現,用戶經常用的APP不超過20個,通常就是12個,而且他不再下載新的APP。40%的用戶沒有下載任何一個新的APP,還有40%只下載了一到兩個。那么那些用戶量過億的超級APP,每天打開超過八次的超級APP,它們就變得非常值錢。因為現在的APP一個獲客成本在120到200元之間,你要獲得一億用戶得花多少錢?基本上是沒搞頭了,所以說超級平臺很值錢。

  剛才我說了它的獨家性跟壟斷性,還有,它上面可以長出花來。什么叫長出花來?因為它的網絡效應非常強大。

  我給你講個例子,就是我們投的美團,美團現在值300億美金,但它其實只有七年的歷史。它一開始只是做了個團購,后來用了團購又做了外賣,然后又做了旅游,然后他又做了本地搜索,他很快就做起來了,獲客成本基本上是沒有的。

  而且,廣告的規模效益非常大,它可以花11億打廣告,你花不起,你就輸了,因為你沒有獲客渠道了,這是非常殘忍的。

  有了網絡效益,超級平臺就會形成壟斷,可能會形成一家獨大或者是雙寡頭的局面。問題是他們最終能長多大呢?我覺得它們還有增長空間,因為光靠下面兩件事情就可以讓它們增長得更大。

  第一是滲透率。現在電商的滲透率也就是看品類了,服裝可能30%,大家電才百分之十幾,生鮮這個才2%-5%,那這個滲透率還會逐漸上升的。

  第二個是AI和大數據。誰擁有這些數據?誰擁有消費的場景?是超級平臺。而且我后來發現,有了AI以后更加會形成壟斷。

  因為它的算法會越來越精準,推薦會越來越精準,最后可能就像王興說的,變成“7-2-1”的局面,第一名擁有70%,第二名擁有20%,剩下10%就無所謂了,我還是比較認同他的觀點。

  你看看現在的游戲,看看電商,基本上都是這個格局,打到最后就是7-2-1。所以我們手上有幾個超級平臺美團、京東,我們都不舍得賣。

  那么,「美團外賣」作為一個平臺是怎么打「餓了么」的呢?

  餓了么這家公司是很牛掰的,張旭豪是一個非常牛掰的創始人。他因為自己喜歡打游戲,家里的外賣單子,想要的時候找不到,所以他自己做了外賣APP,這是原創的想法,非常牛掰。而且,他還教育了那些從來不會用電腦的餐廳老板,學會了接單,我覺得這是非常了不起的。

  我都很尊重他的,我本來想投他的。但是在我們做盡職調研的時候,我在美國,美團的王慧文給我打了個電話,講了兩個小時。吧啦吧啦一講,我說哎呀可能美團還是有點牛,所以我說兩邊同時看。

  首先張旭豪已經做了三年,做得好好的,已經有了先行者的優勢,也很賺錢,他的領導力和執行力都沒有任何問題,他是非常牛掰的一個創始人。

  但是他沒有想到美團看上了這單生意。美團是怎么知道的?就是那個學習跟監管的能力。

  首先美團有一個團隊監控所有的交易,日過千單,立馬跟蹤研究,然后他們的雷達就掃到了餓了么,發現這是個高頻、高毛利的平臺,就開始研究。研究完了以后,就讓王慧文來執行,王慧文學習了六個月就開始做,他的戰略很簡單,一開始就三個字:抄!抄!抄!

  餓了么不是到學校去貼大字報,掛橫幅嗎?哦,你貼大字報?八點鐘去?我們也來,十點多就把你的大字報正好蓋上了,橫幅我給你拉下來,然后就開始打地推戰……

  但是這些東西,都不解決問題。

  做了六個月以后,王慧文已經了解到怎么做了,所以他在2014年的暑假招了一千個人,集中培訓一個月,派到了一百個城市。

  當時張旭豪還只是在幾個城市,雖然賺錢,有人跟張旭豪說,豪哥你要趕快弄,再不弄,你就要輸了。王慧文一下就到一百個城市,于是,這個戰爭就結束了。

  互聯網不存在地頭蛇,全部是全國性的生意。

  當時美團同時還在和點評打,點評又是怎么輸給他的?下三線城市太慢了,老是守著那一些城市。點評后來也去了,但是他去的時候,這些人他沒有洗腦,沒有鐵軍的那種東西,所以好像打得有點辛苦,而且這個還沒有結束戰爭。

  最后是在戰略上,我覺得美團這個團隊很擅長深度思考。

  美團他們最后真正贏了這場戰役的根本原因是什么呢?

  配送!堅定地做配送!

  配送也不是它原創的。學習百度,它比百度執行更牛掰。每天前行三十公里,你們看一下王興的那個演講,執行力超強,深度思考超強。然后他當時一個決策就是說外賣最核心。

  外賣的配送是一個非常好的網絡效應的東西,所以他們就堅持做。所以現在五十萬外賣大軍,穿著一個小黃衣服,“美團外賣,送啥都快”。現在市場已經打到61%,目標是70%。

  所以你說這個超級平臺它是很厲害的,它做外賣才做多久?才做了四年。這就是超級平臺的威力,它可以長出花來。

  如果說超級平臺把這個江山都拿去了,那你說你做品牌還有什么搞頭呢?

  我們研究過歷史上偉大的品牌,都不是長在超級平臺上面。

  渠道跟品牌總是在博弈的。

  如果渠道太牛掰,品牌就不牛掰,就像沃爾瑪,給沃爾瑪打工的全是OEM、ODM,沒有什么偉大的品牌,像那些偉大的品牌在沃爾瑪之前早就成立了。

  你知道寶潔已經一百年了,可口可樂已經一百年了,沃爾瑪才五十多年呢。所以他們是靠小的渠道,靠電視廣告砸出來的,靠超級碗砸出來的。那我在想,都變成這種格局的話,那品牌不是沒啥戲了嘛!

  我們想投偉大的小公司,然后幫它長大,這是我們的使命。那我要找新的商機,兩年前我們找到了,就是新零售,讓我們特別驚喜。

  什么是新零售呢?

  其實就是線上的流量紅利沒有了,你線下要有獲客的能力。但是這個交易50%是要送到家的,而且要半小時達。我們就賭剛才說的人性,人是越來越懶的,當他已經有了送貨上門,他就不愿意再到門店去。

  我問你一個問題,如果有送貨上門就是賣生鮮,你覺得將來百分之多少的生鮮會送貨到家?我們賭可能超過50%,可能六七十,因為太方便了呀!為什么美國起不來?因為美國送貨費用太貴了。第一我們人工很便宜,第二人的密度非常大,所以它送貨很快就到了。

  所以我們覺得新零售光是一個品牌在,你光賣東西是不行的,你要控制三樣東西:

  控貨

  控店

  控心智

  什么叫控貨?就是這個產品是你的,是自有品牌,是你的品牌,你要打到供應鏈,要做包裝,外形包裝,還要做門店的包裝。

  然后店是你的,不管是直營、加盟,還是類直營,你一定要控制這個店。

  控心智是什么意思呢?就是你要20%的人口經常看到你,星巴克的咖啡是世界上最好喝的嗎?肯定不是了。但為什么你一喝咖啡就想到星巴克?因為你到處可以看到它。

  我們平時一年就投5到6個項目,去年我們投了15個,因為我們找到了新零售這個比較好的賽道。

  去年成長最快的零售品牌,第一個是我們投的永輝生活。

  它和超級物種、盒馬鮮生、小米之家、名創優品都有一個共同的特點:便宜。

  它為什么便宜?是因為成本低、效率高,是因為線上線下打通了,而且用戶體驗超好,因為送貨上門了。

  我特別想講一下小米之家,小米之家特別牛掰,開一個店變成shopping mall里的紅人。

  為什么它們能變成紅人?因為他們一開始就覺得,開一個小米之家,把線上流量都導過來,銷量就特別特別高,shopping mall特別愛它,讓它立馬簽一個合同,15-20年,只收3-5%的費用。

  這就很有競爭力,你的成本就比別人低很多,即使流量掉下來也沒有關系,因為已經簽了15-20年3-5個百分點的費用,它也不是給固定租金的。

  它打通線下線上打通,你三百平米的空間裝不了太多,但是小米之家那堵墻可以把所有的貨都裝進去。

  核心就是說你本來一個店,覆蓋的人群范圍可能300米,一個大店可能覆蓋1000米,但是我有了App以后,線上線下打通以后,可以覆蓋到3公里。也就是說銷售收入可以增長兩倍甚至三倍。那這樣的話,我的人效坪效不是就很高嘛。

  這就是我剛才說的成本效率很高,就可以把價格拉下來,就很有競爭力。

  永輝生活是永輝那個大超市下面開的子公司,它2015年5月份才成立,我2016年見到張軒寧,他是創始人。當時那個公司狀況也不是很好,開了20家店,日均流水只有四千塊錢,每家店都是虧損的,當時的CEO已經被干掉了。

  然后那個時候張軒寧說,我們根本不缺錢,我找你來,是因為你們懂零售,懂互聯網。你要幫我站臺,讓員工要有一點士氣。當時我說我要看一下你的數字,他說你不要看,數字很糟糕。但是今天是day one,因為我親自來上班了。后來他就跟我講了一樣東西,打動了我,講了兩個小時。

  “合伙人+賽馬”,我一聽,我說洞察人心就是真理,這個肯定見效。最后,在見了他三個小時后,我們在大堆水果蔬菜面前就把價格談好了,我說了一個價格,他還了以后馬上就答應了接受投資。

  投完以后,奇跡真的就發生了。永輝生活的日均銷售額從4000塊錢增長到了18000。它的開店速度,去年是1天1家店,今年的口號是1天3家店,你看它的成長速度,去年10倍,今年再10倍。

  到底什么東西發生了?這個人還是同樣一個人啊?我覺得奇跡的發生就是那個洞察人心的“合伙人+賽馬”機制。

  他的口號是什么?公司出錢、員工創業、工資保底、利潤對半。

  當你聽說利潤對半,你說,哇,好心疼,太多錢給員工,其實你不用很擔心。因為員工的工資占收入比例通常都是12%、13%左右,你的凈利率也是12%、13%左右,你加回去不是25%嘛,然后你給他對半,你就是12.5%,其實是一樣的。

  但變化是非常大的。

  首先,員工自信心大增,以前賣水果的連老婆都找不到,現在他叫“合伙人”;

  第二,都覺得自己是一個擁有者,只要有客戶,晚上都不關門,下雨天還要到處去吆喝;

  第三,以前企業管理成本很高,KPI弄來弄去的,你知道中國有一個壞習慣,凡是采購都吃回扣,凡是開店的也是吃回扣的,有了這個以后你不用擔心了,他們都自己監督自己。

  店長是你們自己六個人民主選舉的,是一個搭檔,你要敢吃,隨后那五個人都要跟你拼命,因為他們自己的錢都在里面,所以管理成本大大減少。但是光有這個還不行,人們賺了很多錢后就會懶惰。

  還有一個叫賽馬,這是什么意思呢?每六個月,把員工KPI考核一下,后20位的店長必須被干掉,而且除了店長干掉,另外兩個人也要被干掉,6個人要干掉4個人,干掉誰?你們自己選舉,但是被干掉以后,你還可以再復活一次。

  可如果第二次你還不靈,你就出局了。

  我覺得這種制度就保證員工永遠是饑餓的,舍命狂奔。所以我覺得“合伙人+賽馬”是非常牛掰的制度,而且它變成是一個自組織。員工自己發展,民主選舉,你都不用去管。

  還有一個特點就是說,以前都選比自己慫的人,因為擔心他把自己的位置給撬了,現在都選比自己牛的。因為我們倆是合伙人,干不好我們都要被干掉。

  02 我們要找什么樣的創始人?

  · 我們需要有殺手直覺的創始人,他能夠看到別人看不到的東西,這個很關鍵;

  · 第二,學習速度要快,這是一個非常重要的標準;

  · 第三,志存高遠,最關鍵是要夠狠,要干掉小白兔。

  這招我必須要講,下面這張圖把員工分了幾類。橫坐標是價值觀,縱坐標是業績。

  價值觀好業績又好的叫“明星”,你應該把你的時間都花在明星員工上,給他錢、給他愛,讓他幫你賺大錢。

  那些價值觀不好業績又不好的叫“狗”,把他炒掉,這也是可以做到的。但是對于那些業績很好、價值觀不好、吃里爬外的吃回扣的,你一定要把他高調地干掉,殺雞給猴看。

  小白兔是最難的,跟著你很多年,兢兢業業、勤勤懇懇,就是沒有業績。干掉它,你好像有點心軟,做不到,但是我告訴你,如果你不干掉小白兔,對你的危害是非常大的。

  第一,他把你的時間都耗盡了。因為他有短板,你要來補他的短板;

  第二,本來他的水平很差,招的人比他更差,整個素質就下降了;

  第三,大部分員工其實是牛,在中間狀態,他一看明星都升官發財,他就變明星了;他一看小白兔都變大白兔,他也變小白兔了。

  所以,一個企業最有危害的人,不是野狗而是小白兔。看一個企業能不能走得遠,就看你能不能把小白兔干掉。

  我們看特別牛掰的企業家,從喬布斯到伊隆·馬斯克到貝索斯都是干掉小白兔的,無一例外,包括Ray Dalio,我覺得他肯定是干掉小白兔的。

  很多行業趨勢都在快速的改變,我們看到了這些變化。但是,什么東西沒變?

  什么沒有變?

  我覺得只有一樣東西沒有變——使命、遠景、價值觀不變。

  我有我的原則,我做這個行業做了22年,12年前成立今日資本,那個時候我就跟我的合伙人開了一個東山會議,定下來我們的使命是要“build business for china”,我們要打造第一品牌。就這樣簡單的一句話,決定了我們非常多的行為。

  第一,我不會短期,我會很長期的持有。因為是build,build至少需要五到十年;

  第二,我會親自去幫助企業,我們當時有一個口號:“70分的企業家不要再投了,你要投那些偉大的企業家。”我們的使命就是打造偉大的企業、打造偉大的企業家。

  我們當時有兩個信仰,一是相信品牌的力量,二是相信基業常青的力量。

  我現在搞了個基金是28年的,我們的DNA就是我們很相信,不能只看見樹木,而要看見森林。所以我一直在尋找真理,一直在找最好的決策。

  所以為什么達利歐的《原則》對我啟發很大,因為我一直在尋找真理,想什么決策方法是最好的,同時我們也非常關注紀律。

  我們親身體驗到,幫企業家干事情,我們有三大法寶——招人、做市場、KPI跟文化。另外,我們拿的時間很長,這都是我的原則。

  我們之所以能夠賺到這些錢,業績還不錯,是因為我們堅持了這些原則,從來沒有改變過。

  再進一步,我希望我能實現“高度的真理和高度的透明度”,這個我已經開始在做了,但是我還沒有完全掌握真正怎么用。

  因為《原則》的啟發,我每天會做20分鐘冥思,特別感謝Ray Dalio教給我們的這個方法,我覺得,這其實是教給你一個獨立思考的習慣。

  最后,我想留給大家一個問題。太多的變與不變。我想問的是,對面的你,你是否思考過,你的原則是什么?

來源:投資家網

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